La pandemia del coronavirus ha puesto a prueba la capacidad de liderazgo de todas las personas, no solo de las que tienen autoridad formal en las sociedades. En esta coyuntura en particular, las mujeres hemos sido las más afectadas por las diversas facetas de la crisis pandémica, estamos siendo sometidas a niveles extraordinarios de responsabilidad, de estrés y de adaptación. Además, estamos a cargo de muchas de las tareas fundamentales de contención de daños, como la salud, los cuidados a personas menores de edad y adultos mayores y la educación en todas sus formas.
Por otra parte, los medios de comunicación han dicho reiteradamente que las pocas jefas de Estado que hay en el mundo han manejado la crisis mejor que los gobernantes masculinos. ¿Es cierto?
Antes de intentar dar una respuesta, conviene analizar dos conceptos fundamentales: el de crisis y el de liderazgo.
Hay muchas definiciones de crisis. A mí me gusta la definición de que crisis es toda situación que genera desequilibrio, estrés y cambios a diversos niveles. Además, implica riesgos muy altos, gran incertidumbre y poco tiempo para reaccionar y resolver.
- Crisis
La crisis por la COVID-19 es sistémica: abarca todas las capas de nuestro quehacer individual y colectivo, nacional y globalmente. Es un choque a todo el sistema (sanitario, económico, social, educativo, cultural, familiar e individual) que no tiene una solución única ni de manual.
Una crisis se desarrolla en 3 grandes etapas. En la fase preparatoria se debe identificar la situación y planificar el abordaje. Unas personas planifican mejor que otras; algunas no se preparan del todo y son desbordadas por el evento o la situación crítica.
En la etapa de emergencia hay que reaccionar y resolver con velocidad. El estrés individual y sistémico se disparan a niveles muy altos y hasta imprevistos. Hay un nivel máximo de estrés que las personas y las sociedades pueden soportar sin paralizarse, sin caer en conductas destructivas o evasivas, y sin perder la capacidad de gestión. En esta fase aguda resurgen y se suman los problemas que estaban latentes, los que habíamos barrido debajo de la alfombra. Todos hemos vivido alguna situación crítica y conocemos las sensaciones de desasosiego, temor, enojo, las ganas de echarle la culpa a alguien o de salir corriendo para no enfrentar la situación. A nivel colectivo o sistémico, sucede igual: nuestras debilidades estructurales resurgen y se suman al problema.
Las soluciones a una crisis como esta no son exclusivamente técnicas. Se requieren altas dosis de manejo de la incertidumbre, de capacidad de improvisación y de ensayo y error.
Es fundamental que quienes ejercen posiciones de autoridad y de liderazgo tengan la habilidad de transformar el desequilibrio en adaptación, para contener el estrés a niveles que permitan desarrollar aprendizaje, soluciones y resiliencia para enfrentar crisis ulteriores. Esto ocurre en la tercera fase, la de adaptación: ya conocemos bastante bien el virus; a todo nivel hemos tomado medidas para contener los contagios y paliar el daño económico; adaptamos nuestros hábitos laborales, sociales y de higiene; se han ido reabriendo actividades a sabiendas de que se volverán a cerrar si los contagios se disparan; se desarrollaron vacunas y tratamientos paliativos; hay mayor claridad para lidiar con todos los problemas surgidos de la crisis y aquellos que salieron de debajo de la alfombra.
En la fase de adaptación es cuando se desarrolla el mayor aprendizaje.
2. Liderazgo
El segundo concepto que deseo comentar es el de liderazgo. Es muy común confundirlo con autoridad (poder o influencia de cualquier tipo), con carisma y con conocimiento. Muchas veces catalogamos de líderes a quienes tienen ostentan cargos políticos, religiosos, empresariales y académicos. O a quienes son influenciadores, tienen fama, o saben mucho de alguna materia. Pero nada de eso convierte en líderes a las personas.
Entonces, ¿qué es el liderazgo?
Para el experto Ronald Heifetz, que fue quien acuñó el concepto de liderazgo adaptativo, no hay líderes, sino personas que ejercen liderazgo.
Liderar es, pues, un verbo, es una acción.
Liderar es, según Heifetz, «la capacidad de movilizar a otros a encontrar sus propios recursos para abordar la situación que están enfrentando y hacer el trabajo que les corresponde».
Se espera que quienes tienen algún tipo de autoridad, busquen el bien común, provean dirección, orden y protección. Esto es especialmente necesario en una crisis. Pero que lo hagan bien o mal no depende de su nivel jerárquico, ni de calidades personales inherentes.
Quien lidera, debe primero trabajar en sí mismo; conocerse muy bien, ser genuino y sentirse cómodo y seguro dentro de su propia piel. Se requiere preparación, capacidad de conectar con las mentes y los corazones de las personas que se debe o se desea inspirar y movilizar a dar lo mejor de sí. Se debe modular el desequilibrio con serenidad y determinación, y guiar a los demás a adaptarse a los cambios forzosos y muchas veces dolorosos.
De lo contrario, se puede caer en los errores propios de quien no sabe liderar, como sería negar el problema, desviar la atención, evadir la responsabilidad, desperdiciar los recursos y la ayuda experta, buscar chivos expiatorios, u ofrecer soluciones falsas. Esos pseudo-líderes terminan quemando su cascarón en el fuego de las crisis.
Para ello, el buen liderazgo conlleva al menos 3 elementos: previsión, contención y empatía.
- La previsión implica anticipar y comunicar claramente cuáles son las medidas necesarias y cuál es el grado de responsabilidad que concierne a cada parte del sistema -personas y organizaciones-. Significa coordinar estratégicamente la acción humana e institucional y hacerlas visibles; la visibilización inspira y compromete.
- La contención consiste en generar un ambiente de unión y de seguridad; en reforzar los valores comunes, los lazos de confianza, el sentido de responsabilidad y de propósito. En reducir al mínimo el grado de incertidumbre, asegurándose de contar con quienes tienen los conocimientos necesarios para atacar cada aspecto de la emergencia. Quien lidera debe enmarcar claramente los asuntos claves. Y debe redireccionar con honestidad y transparencia, cuando sea necesario.
- Por último, se debe mostrar empatía: reconocer que hay desequilibrio, temor e incertidumbre. Ofrecer presencia y un corazón abierto a la diversidad de emociones y de pérdidas que se están experimentando. Mostrar confianza en la capacidad colectiva para salir adelante.
La comunicación es clave en todas las etapas y las acciones tomadas, para generar colaboración, significado y propósito; para motivar a cada quien a adecuar sus expectativas y a asumir con convicción su propio proceso de adaptación. Durante la pandemia hemos tenido que adaptarnos a sobrellevar el aislamiento, el cierre de comercios y centros educativos, restricciones de movilidad, la distancia de los seres queridos, cambios de rutinas, pérdida de empleo, escasez, recargo de tareas en el hogar, etc.
La Primera Ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, ha dado un ejemplo formidable de liderazgo adaptativo y positivo; los resultados están a la vista en el notable desempeño de ese país con respecto a la pandemia. Me voy a permitir compartir con ustedes Su discurso del 20 de marzo de 2020 que es una lección de liderazgo en 1 minuto. Tanto su lenguaje corporal, como el contenido del mensaje, son extraordinariamente poderosos. Reconoce el estrés causado por el virus y por las medidas de contención; transmite seguridad y confianza; agradece el esfuerzo, conecta con los sentimientos y pide a la población que se mantenga al día en las informaciones que el gobierno dará diariamente; apela a los mejores valores y cualidades del pueblo neozelandés, y convoca a la unión para salir adelante juntos: “Por favor seamos fuertes, seamos amables y unámonos contra la Covid-19”
3. Liderazgo en tiempos de pandemia
Ahora bien, ¿es cierto que las jefas de Estado han gestionado mejor la crisis del coronavirus que los hombres? ¿Será que en una emergencia de salud, la ciudadanía es más receptiva u obediente a las indicaciones y regulaciones impuestas por mujeres que a las impuestas por hombres?
En primer lugar, es necesario entender si el género ha tenido impacto y en qué sentido, y cuál es su relevancia cuando se controla en conjunto con otras variables. Aquí haré un poco de abogada del diablo.
- En primer lugar, las gobernantes femeninas son muy pocas (apenas 10 jefas de Estado y 13 jefas de gobierno entre 195 naciones), como para extraer datos estadísticamente significativos de su desempeño frente al de los hombres.
- También hay factores concurrentes que pueden confundirnos. Por ejemplo, se sabe que el éxito de una sociedad no depende 100% de quienes las lideran, sino de una multiplicidad de factores. Uno de esos factores clave es el contexto: la mayoría de estas mujeres gobiernan en sociedades que ya eran exitosas antes de la pandemia; que son abiertas, democráticas y con alto desarrollo socioeconómico; donde las brechas de género son menores, hay mayor disposición a que las mujeres participen, sean electas y gobiernen; donde se acostumbra la colaboración entre los sexos en todos los ámbitos y niveles, y hay distribución más equitativa de las labores domésticas no remuneradas. Hablamos de naciones como Alemania, Nueva Zelanda, Finlandia, Noruega, Islandia, Eslovaquia y Taiwán, entre otras.
- Asimismo, el fenómeno del éxito de estas gobernantes podría deberse a la paradoja de la selección de las mejores: una de las consecuencias contradictorias del sexismo es que eleva la calidad de las mujeres que ocupan altos cargos. Debido al esfuerzo necesario para superar las barreras estructurales y las arraigadas dinámicas de poder, esas mujeres llegan a ser más calificadas y talentosas
Lo que sí es real, es que hay ciertos rasgos del liderazgo femenino que podrían tener correlación con un mejor desempeño durante la pandemia. Las mujeres lideran con un estilo más colaborativo y empático, que con uno de control y comando. Ese estilo es considerado el más adecuado para lidiar con los desafíos multidimensionales como una pandemia, el cambio climático, los altos flujos migratorios, y la desigualdad. Asimismo, rasgos como la empatía y la comunicación asertiva son muy apreciados por la ciudadanía en tiempos de crisis, no ocurre lo mismo con la hipermasculinidad y el autoritarismo.
Por otra parte, es cierto y está documentado, que las mujeres en cargos de toma de decisión, emiten políticas más inclusivas e integrales, e invierten más en servicios sociales y de bienestar general. Precisamente, ahí está una de las claves del éxito de las gobernantes citadas aquí y alabadas por los medios: Como prueba de ello, aparte de la efectividad en la contención de contagios y de muertes, los gobiernos liderados por ellas fueron más exitosos en desplegar y reforzar la capacidad del Estado para proteger y aliviar las consecuencias colaterales de la pandemia, como desempleo, inseguridad alimentaria, falta de agua potable, necesidades de cuido y otras. Es decir, la capacidad de gestión del riesgo de los Estados liderados por mujeres fue mucho mejor.
4. Oportunidades
Quizás, lo más valioso de esta narrativa predominante son las oportunidades que abre para el futuro gracias a que un pequeño número de mujeres se han convertido en el punto de referencia, en el modelo de liderazgo a seguir.
Ahora, como nunca antes, las niñas, las jóvenes y toda mujer que esté luchando por abrirse camino en cualquier área, tiene referentes femeninas muy sólidas. Por ende, es un buen momento para que las sociedades reflexionemos sobre la importancia, las ventajas y la necesidad de promover mujeres para posiciones de poder político y corporativo.
Las historias de cómo Jacinda Ardern, Angela Merkel, Sanna Marin, y Tsai Ing-Wen enfrentaron la pandemia, son la inspiración perfecta para que redefinamos cómo se ejerce el liderazgo positivamente y cómo puede recuperarse la confianza en los sistemas democráticos.
También es una oportunidad para reflexionar sobre la importancia de reconocer y atender las necesidades particulares de la población femenina, preocuparse de que toda investigación y recolección de datos se haga con diferenciación de sexo, para que permita identificar y reducir las brechas.
El mundo necesita más mujeres liderando desde los cuadros jerárquicos, no solo en las primeras filas de respuesta como enfermeras, trabajadoras sociales, educadoras, madres y cuidadoras. Esta crisis nos ofrece una oportunidad inédita de revisar y eliminar las barreras que por siglos han marginado a las mujeres de los cargos de poder y decisión. Es una oportunidad única para avanzar en equidad.
Este artículo fue publicado en La Revista CR , el 8 de marzo de 2021
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